In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei prodotti in produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la produzione è regolata da valle del processo produttivo.

La gestione push è viceversa caratterizzata da un anticipo dell'ingresso dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle previsioni: se queste sono scorrette vengono generate delle scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo tale di produzione (P) invece di accorciare il tempo di consegna (D=Delivery); l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in cascata. Ad esempio questa è l'ottica di molti sistemi MRP.

IL TEMPO TALE DI PRODUZIONE (P)

La produzione manifatturiera può essere generalmente pensata come una successione di fasi di fabbricazione\approvvigionamento e assemblaggio separate da eventuali buffers di scorte. Tali fasi possono procedere in parallelo o in serie per poi congiungersi; per ogni fase si può definire il tempo di attraversamento (Lead Time).
Il tempo di attraversamento di una fase di un processo produttivo è l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui sono disponibili i prodotti in input, a quando è disponibile il prodotto in output (il primo elemento del lotto). Operativamente si può marchiare un materiale di ingresso e cronometrare il tempo che impiega a uscire dalla fase considerata. Il Lead Time di approvvigionamento viene definito, invece, come l'intervallo di tempo che intercorre dal momento in cui viene ordinata la merce a quando essa è disponibile per la produzione. 
Il P, tempo totale di produzione è definito come il tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto, dal momento in cui vengono ordinate le materie prime a quello in cui esse vengono trasformate in prodotto finito, passando attraverso le varie fasi del processo. Il tempo P è l'orizzonte temporale minimo con il quale la produzione deve guardare al mercato finale determinando la lunghezza del programma di produzione.

IL TEMPO DI CONSEGNA (D) - DELIVERY

Oltre a P è necessario calcolare in azienda il tempo D, o tempo di consegna, ovvero l'intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il cliente ordina un prodotto e il momento in cui vuole che questo prodotto gli venga consegnato. Il suo valore è generalmente fissato dal cliente o dal mercato ed è quindi un dato non modificabile dalla produzione. Il tempo D time dipende, ovviamente, dal tipo dal tipo di business considerato. Nel caso di produzione a magazzino, può essere dell'ordine di poche ore, mentre nei casi di produzioni su commessa assume valori maggiori dello stesso tempo P. Nella maggiore parte dei casi P è maggiore di D e sono necessarie di conseguenza delle previsioni per approvvigionare i materiali e realizzare le operazioni produttive.

Se P>D il programma di produzione si estende per un orizzonte temporale pari a P e riusciamo a colmarlo di ordini di produzione solamente sino all’istante D; l’intervallo rimanente

P-D deve essere gestito tramite le previsioni.

Nel secondo caso, P<D, il programma di produzione è già totalmente definito dagli ordini che addirittura si estendono oltre il suo orizzonte temporale.

Nell’intervallo D-P abbiamo una certa libertà nella gestione delle priorità di soddisfacimento degli ordini, che possiamo sfruttare per una ottimizzazione delle fasi produttive. Si consideri che cosa ciò significa dal punto di vista dell’investimento. Un rapporto P:D maggiore di 1 implica la necessità di un investimento di capitale al momento P con un ritorno previsto al momento D (momento nel quale termina la fase a rischio). Questa situazione è analoga a una consueta decisione di investimento finanziario, quale l’acquisto di azioni o di obbligazioni. 
La domanda che ci si pone è: otterremo un adeguato ritorno dell’investimento, considerati tutti i rischi connessi alla inaffidabilità delle previsioni, all’obsolescenza e al deterioramento? Il rischio è tanto maggiore quanto più grande è l’intervallo P-D e si comprende dunque l’importanza di minimizzarlo. 
Lean Manufacturing System privilegia questo tipo di approccio.
Un sistema produttivo viene definito:

• PUSH se P/D>1
• PULL se P/D<=1

In un sistema di tipo PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il tempo di attraversamento di produzione e approvvigionamento. Viceversa in un sistema push è necessario anticipare l’ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell’orizzonte del portafoglio ordini. Sistemi pull "puri" sono molto rari nelle tipologie produttive manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita, almeno nella parte iniziale (push-pull).

Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo per i prodotti, però occorre pianificare impianti e forza lavoro, risorse cioè che definiscono la capacità produttiva di un processo. Anche queste devono essere approvvigionate con l’anticipo sufficiente a renderle disponibili al momento dell’utilizzo.

Per entrambe queste risorse si potrebbero ripetere le considerazioni fatte nel caso dei materiali e valutare il rapporto tra il tempo di approvvigionamento e il tempo D; nella grande maggioranza dei casi esso risulta abbondantemente maggiore di 1, rendendo necessaria la loro pianificazione in base a previsioni. I sistemi produttivi pull rappresentano dunque un modello di eccellenza: costituiscono cioè un target per i sistemi push raggiungibile attraverso l’abbattimento del P time. Tale operazione può effettuata, oltre che con strumenti quali l’ingegneria di prodotto e di processo, con interventi puramente gestionali. L’idea base muove dalla considerazione che il tempo di attraversamento aumenta al crescere del grado di integrazione verticale di un processo produttivo. Si può allora pensare di frammentare un sistema produttivo in n sottosistemi (cellule) indipendenti tra loro, ognuno caratterizzato da un tempo di attraversamento P il cui valore sarà dell’ordine di P/n. 
Un sistema di gestione di pull ha il paradigma del suo funzionamento nelle considerazioni appena citate; esso crea, prima e dopo ogni reparto produttivo, dei buffer di materiali di disaccoppiamento il cui scopo è quello di garantire il D time richiesto dal reparto immediatamente a valle. Ogni reparto della catena logistica vede, infatti, la valle come un cliente e il reparto a monte come un fornitore. Si noti che se ogni reparto deve produrre parecchi tipi differenti di pezzi, il livello totale delle scorte può essere inaccettabilmente alto. In un sistema di gestione basato completamente sull’approccio push viene meno questa visione segmentata del flusso produttivo per lasciare il posto a un’ottica integrata di tutta la produzione e, eventualmente, anche dell’approvvigionamento. L’eliminazione delle scorte è un obbiettivo dichiarato anche di questo secondo approccio e un sistema di gestione centralizzato, tipo MRP, ha il compito di "spingere" i prodotti dentro la fabbrica e di regolarne l’avanzamento al suo interno.

Il principale inconveniente dei sistemi push è legato alle eventuali variazioni del piano di produzione: se esso cambia, i prodotti che sono stati già lavorati risultano non più necessari e devono quindi essere messi a magazzino in attesa di un loro eventuale futuro utilizzo.
Nei sistemi pull, invece, il tutto inizia con l'ordine che tira la produzione di cellula in cellula, attraverso sistemi quali il kanban , creando il minor numero di scorte di disaccoppiamento e permettendo, al tempo stesso, di lavorare per l'ottimizzazione dei tempi di attraversamento della singola cella.