Implementare la Lean in un’azienda di media complessità non è cosa banale e richiede PRIMA DI TUTTO una forte convinzione ed impegno da parte dell’alta direzione aziendale.

Cominciamo subito con il mettere questo punto fermo: senza un impegno diretto (e ben percepito) della direzione, i risultati ottenuti nel tempo scemano.

Partendo pressoché da zero Chiarini & Associati propone un percorso preciso, ormai frutto della nostra esperienza ventennale sulla Lean e basato anche su riscontri internazionali.

  1. Creare un team interno dedicato alla Lean o con specifiche competenze tecniche. A seconda del tipo di azienda il team, di solito trasversale, può essere formato da capi reparto, responsabili di processo, manutentori, programmatori della produzione, responsabili della logistica, della qualità, ufficio tecnico, etc. Un team comunque di 4-5 persone gestite da un Lean Expert o Lean Manager. Le figure del team di solito ricevono un training in qualità di Lean Practitioner. Chiarini & Associati certifica tali competenze sulla base dello standard ISO 18404:2015
  2. Svolgere una mappatura AS-ISdei processi tramite gli strumenti VSM e Makigami. La mappatura è importante per capire assieme al team quali sono gli sprechi, i lead time per famiglie, i Work-In-Process e scorte varie nonché tutti i colli di bottiglia nel flusso dei processi. ATTENZIONE! Chiarini ∓ Associati utilizza la mappatura dei processi secondo l’approccio classico Toyota dove la velocità è il fattore fondamentale. La VSM, specialmente in una situazione iniziale, deve far emergere le priorità ed i principali problemi. Non ha il ben che minimo senso spendere su processi produttivi medio semplici decine e decine di giorni di mappatura.
    Se non quello di far fatturare i consulenti. Tipicamente un processo produttivo che si struttura su 3-4 reparti necessita non più di 5-6 giornate di mappatura.
  3. Proporre uno stato ideale FUTURE STATE. Al termine della mappatura VSM AS-IS, il team ed i consulenti Chiarini & Associati propongono alla direzione le azioni di miglioramento (Workshop Kaizen) per raggiungere uno stato ideale. ATTENZIONE! Non fidatevi di coloro che intendono la Lean soltanto un fatto culturale. Le azioni di miglioramento basate sugli specifici strumenti del Toyota Production System devono portare ad ottenere OBIETTIVI MISURABILI QUANTIFICABILI DAL PUNTO DI VISTA ECONOMICO.
  4. Lanciare i Workshop Kaizen di miglioramento. È questo il momento più a valore aggiunto del progetto. I membri del team interno assistiti dai nostri consulenti portano avanti le azioni di miglioramento del Future State. Per fare ciò, di volta in volta, sono coinvolti operatori e dipendenti dei processi interessati. ATTENZIONE! Uno degli obiettivi più importanti da ottenere durante i workshop è il trasferimento di know-how all’azienda di modo che possa procedere autonomamente senza consulenti nel futuro.
  5. Monitoraggio dei risultati da parte del management. . A seconda della struttura organizzativa, si può costituire uno Steering Committee oppure un momento periodico di incontro con la direzione. Durante questi incontri l’importante è valutare i risultati ottenuti tramite specifici indicatori concordati inizialmente. Ad esempio il lead time complessivo, il livello delle scorte, la produttività dei processi, l’OEE macchina, etc. Non ultimo l’incidenza degli interventi kaizen sul costo del prodotto e complessivamente sull’EBIT/EBITDA aziendale.

Ricordatevi sempre il principio della velocità degli interventi e dei risultati ottenuti secondo il classico approccio Toyota. Un’azienda di medie complessità DEVE cominciare a misurare i risultati della Lean dopo circa 6 mesi o anche prima.